‘Dé hamvraag is: wat bezielt je om te doen wat je doet?’ Krist Pauwels

‘De diepere emotionele lagen of beweegredenen krijgen weinig kans in de werkomgeving. Praat je daarover dan komt er ruimte vrij om anders naar situaties te kijken’

Hoe komt dat?

K.P.: ‘Het is zo gegroeid. En we zijn het niet gewend. De laatste zeventig, tachtig jaar zijn we in een hyperrationele reflex geschoten. Logisch, want na de chaos van de oorlog hadden we structuur en ordening nodig. Dus grepen we vooral terug op de ratio die in het linkerdeel van de hersenen zetelt. Maar daar zijn we in doorgeschoten; ratio is nu allesbepalend. We leven meestal in een zichtbare realiteit boven de tafel, waar we elke dag onze rol spelen in een vakje, en waar we ook in blijven zitten, ondanks te veel werkstress en ondanks het besef dat het eigenlijk anders moet. Maar er is ook een realiteit ónder de tafel waarin je emoties en intuïtie zetelen. Als je die integreert in de wereld erboven, wordt je werk meer een geheel en komt er meer evenwicht.’

Waarom gebruik je het beeld ‘onder de tafel’?

K.P.: ‘Omdat het verborgen is. De diepere lagen van emoties of beweegredenen krijgen weinig kans in de werkomgeving. Maar de bereidheid om erover te praten neemt gelukkig wel toe. We hebben laatst een dag voor leidinggevenden georganiseerd en hen uitgenodigd om op een andere manier na te denken over hun bedrijf en zichzelf. Niet nadenken of praten over bedrijfsstructuren, maar over zichzelf. Zichzelf afvragen of ze tevreden zijn, waar hun grootste angst ligt… Er kwamen eerlijk en oprechte emoties naar boven. Er kwam vooral bij veel mensen een gevoel van ruimte vrij. Ruimte ook om anders naar situaties te kijken.’

Kan je hier een voorbeeld van geven?

K.P.: ‘Er was een leidinggevende die een team van dertig mensen moest aansturen. Zijn team was op omdat hij zelf keihard werkte en zijn teamleden dachten dat ze net zo hard moesten werken. Bij een oefening kwam naar boven dat hij bij zijn geboorte een klein zuurstofgebrek had gehad en daarom volgens zijn moeder niet zo slim was. Dat feit maakte dat hij een enorme bewijsdrang had. Normaal gesproken blijven zo’n ervaringen ‘onder de tafel’, maar wij nodigden de man uit om zijn verhaal te delen met zijn team. De impact was enorm. Hij kreeg heel veel begrip en vooral erkenning. De situatie op het werk ontspande zich onmiddellijk en zijn medewerkers begrepen dat ze zich niet zoals hem hoefden te gedragen om goed te functioneren. Belangrijk is in zo’n situatie dan wel dat je een aantal veranderingen doorvoert binnen de werksituatie, om te vermijden dat mensen drie dagen later weer in oude patronen zouden vervallen.’

En wat als je geen leidinggevende bent?

K.P.: ‘Dan gelden dezelfde principes. Vaak zie je op de werkvloer bepaalde archetypes terug. Er is altijd wel de opschepper, de gepeste, de macho, de stille, het knappe meisje,… Wat je ziet is dat mensen zich vaak, boven de tafel, vasthechten aan het vakje waarin ze gecast zijn. Omdat het een manier is om aanvaard te worden in een team. Je hoort erbij, ook al is het niet altijd super. Maar vaak zijn die vakjes een uitvergroting van onze grootste kwetsuur. Degene die gepest wordt, bijvoorbeeld, is vaak ook in het verleden gepest geweest, of heeft gepest. Als er ruimte is om dit soort realiteiten zachtjes aan te raken en naar de oppervlakte te laten komen, krijg je telkens opnieuw een gevoel van ruimte.’